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In unserem Blog schreiben wir zu aktuellen Themen. Und wir äussern unsere Meinung auch auf Twitter.

Führen in Organisationen: Nützliche Scheinheiligkeiten? Komplizenschaften?

Jüngst haben mehrere Whistleblowings für Aufsehen gesorgt. Welche systemischen «Zutaten» braucht es, damit es zu solchen Vorfällen kommt? Aus unserer Warte als Beratende und Forschende spannend, hier aus systemischer Sicht draufzuschauen. Teil 2.

Führen zwischen Formalität und Informalität: «Brauchbare Illegalität»?

Jüngst haben mehrere Whistleblowings für Aufsehen gesorgt – aus unserer Warte als Beratende und Forschende spannend, hier mal aus systemischer Sicht draufzuschauen.

No Bullshit: Spielen Sie mit beim Spiel mit der Macht?

Wie gehen Sie mit Macht um? Nutzen Sie Ihre Macht im beruflichen Alltag bewusst? Oder lieber nicht? Es lohnt sich genauer hinzuschauen, denn Führen ohne Macht geht nicht.

Medizin und Management: Was begünstigt «agiles» Arbeiten?

Wir wollen Sie in diesem Blog erneut teilhaben lassen an den Ergebnissen aus mehreren Covid-Auswertungsrunden in schweizerischen und deutschen Spitälern.

Management und Medizin: Krisenstäbe werden plötzlich schmerzlich vermisst

Erstaunt hat uns diese Aussage. «Wir vermissen unseren Krisenstab.» Das muss man sich auf der Zunge zergehen lassen. Und so tönte es nicht nur in einer Post-Corona-Auswertung, sondern gleich in mehreren Auswertungsrunden in Spitälern, die wir begleiten durften.

Darum sind Ärztinnen nicht in der Führung

Obwohl die Zahl der Ärztinnen in den mittleren Rängen stark gestiegen ist, sind Ärztinnen ganz zuoberst immer noch in einer starken Minderheit anzutreffen. Woran liegt das? Wir schauen genauer hin, warum viele Ärztinnenkarrieren nach wie vor nur in wenigen Fällen ganz nach oben führen.

«Was, du arbeitest noch nach den Vorgaben deiner Vorgesetzten?»

Könnte diese Frage schon bald auch in Krankenhäusern zur Vergangenheit gehören? Unter dem Stichwort Agilität haben in den vergangenen Jahren viele Firmen ihre Methoden verändert, teilweise die Organisationsform demokratisiert und Teams in die Selbstorganisation geschickt. Ist das auch ein Modell, eine Haltung für Spitäler?

Bridging Crises: Das «neue Normal» des Gesundheitssystems (Teil 2)

Der Lockdown wird zurück-, die Gesellschaft wieder «hochgefahren». Eine neue Phase dieser Pandemie ist eingeläutet. Welche Erfahrung aus der Krise wird das «neue Normal» mitbeeinflussen? Wir stellen unsere Beobachtungen zur Diskussion. Heute Teil 2.

Bridging Crises: Das «neue Normal» des Gesundheitssystems (Teil 1)

Der Corona-Lockdown wird zurück-, die Gesellschaft wieder «hochgefahren». Eine neue Phase dieser Pandemie ist eingeläutet – auch im Gesundheitsbereich. Welche Erfahrungen aus der Krise werden das «neue Normal» mitbeeinflussen? Wir stellen unsere Überlegungen zur Diskussion.

Bridging Crisis: Die «ungeheuerliche Ohrfeige»

1981 erschien das Buch «Die ungeheuerliche Ohrfeige oder Szenen aus der Geschichte der Vernunft» des Schriftstellers Ingomar von Kieseritzky. Die aktuelle Corona-Situation bringt mir das Buch wieder in Erinnerung und inspiriert mich zu einer Beschimpfung sowie einem Vorschlag.

Bridging Crises: Und wie sieht die DNA Ihrer Organisation aus?

Der gefürchtete Höhepunkt der Corona-Welle scheint uns erspart zu bleiben. Stattdessen haben wir uns auf eine länger andauernde «Flut» einzustellen. Bevor der Maximalkrisen-Modus der letzten Wochen in einen neuen Modus übergeht, laden wir Sie ein, mit Hilfe einiger konkreter Fragen die intensiven Erfahrungen der letzten Wochen zu beleuchten.

Bridging Crises: Sollte die Gemeinschaft der neue Patient sein?

Bergamo ist das tragische Epizentrum in Europa von Convid-19. Bilder von überlasteten Ärzten, Spitälern und Pflegenden berühren uns und lassen auch uns die Frage stellen, ob unsere Gesundheitssysteme «gut» aufgestellt sind.

Bridging Crises: … und das Konzert geht weiter

Das sonst so vielstimmige Konzert unserer Gesellschaft wurde in den letzten vier Wochen reduziert – in zuvor nicht vorstellbarer Weise. Die erste Geige spielte klar und deutlich die Gesundheit. Das ändert sich nun. Und daraus kann viel gelernt werden.

Bridging Crises: Die Erfahrung für später sichern

Die Welt des Gesundheitssystems ist fragmentiert. Und genau so funktionieren seine einzelnen Organisationen und Berufsgattungen: fragmentiert. Fein säuberlich in verschiedene Kulturen getrennt. Übersichtlich angeordnet. Unwiderruflich eigensinnig. Zum Zähne ausbeissen. Doch zur Zeit ist alles anders.

Bridging Crises: Perspektivendifferenz in ihrer Vielfalt

Nicht, dass wir uns das gewünscht hätten. Aber die Perspektivenvielfalt unserer Gesellschaft wird einem im Moment mit einer Deutlichkeit vor Augen geführt, das einem geradezu schwindlig werden könnte. Wie wenn man zu nahe stehen würde.

Bridging Crises: Lernen aus der Krise. Lernen in der Krise.

Bridging Crises. Die Krise überbrücken helfen wollen wir, indem wir das tun, was wir als Berater und Forscher als unsere Aufgabe verstehen: differenzierte Perspektiven zur Verfügung stellen, Aufmerksamkeit auf das lenken, was hilfreich ist, Anregungen geben und auf Zuversicht hinarbeiten, ohne die Augen vor dem Hinderlichen zu verschliessen.

Interprofessionelle Zusammenarbeit: Wie kann sie gelingen?

Dass die interprofessionelle Zusammenarbeit (kurz IPZ) verstärkt werden muss, ist heute praktisch unbestritten. Der allgemeinen Bejahung zum Trotz hinkt die praktische Umsetzung deutlich hinterher. Warum ist das so und welche Faktoren fördern oder hindern IPZ?

Verhandeln: Der Anker

Der sogenannte anchoring effect wurde vom Nobelpreisträger Daniel Kahnemann und seinem israelischen Kollegen Amos Tversky, einem Pionier der Kognitionswissenschaft, bereits in den Siebzigerjahren erforscht und beschrieben. Warum dieses Phänomen für Ihre Verhandlungen relevant ist, lesen Sie hier.