Spitäler als Mängelwesen, Teil 2: Der Sisyphos-Moment im Spital

Die Arbeit im Spital erinnert oft an Sisyphos: Mitarbeitende und Führungskräfte versuchen jeden Tag, die Lage professionell beherrschbar zu halten.

Im ersten Teil dieser kleinen Serie habe ich den Begriff der «permanently failing organization» eingeführt. Gemeint sind Organisationen, die dauerhaft nicht in der Lage sind, alle Erwartungen ihrer Anspruchsgruppen hinreichend zu erfüllen. Nicht, weil sie schlecht geführt wären. Sondern weil die Erwartungen, Anforderungen und Knappheiten strukturell nicht mehr zur Deckung zu bringen sind.

Für Spitäler ist dieses Bild besonders treffend. Führungskräfte und Mitarbeitende gleichen oft Sisyphos, der seinen Felsblock immer wieder den Berg hinaufrollt – nur um ihn erneut zurückrollen zu sehen. Der Soziologe Werner Vogd hat dieses Bild für das Krankenhaus stark gemacht. Es beschreibt eine Erfahrung, die viele aus dem Gesundheitswesen kennen: Man arbeitet nicht auf einen Zustand hin, in dem endlich alles im Lot ist. Man versucht vielmehr Tag für Tag, die Lage professionell beherrschbar zu halten.

Das ist medizinisch und menschlich oft hoch wertvoll. Organisatorisch aber fühlt es sich an wie permanentes Hinterherrennen.

Ein Problem verschärft diese Dynamik: die «Mechanismen der Hoffnung», wie der Organisationsforscher Nils Brunsson sie nennt. Reformen, Beratungsprogramme und Managementinitiativen versprechen regelmässig, dass sich die Grundprobleme nun endlich lösen lassen: durch Bettenabbau, Performance Management, Digitalisierung, KI, neue Führungsmodelle oder neue Finanzierungslogiken. Doch viele dieser Initiativen laufen irgendwann ins Leere, erzeugen viel Aktivität, manchmal auch Verbesserungen, oft aber auch Ermüdung und Zynismus.

Das ist kein Argument gegen Reformen. Aber es ist ein Argument gegen die grosse Erlösungsrhetorik. Die Idee, es fehle nur der richtige Hebel, dann werde aus struktureller Knappheit endlich Ordnung, sollte aufgegeben werden. Diese Idee ist illusionär.

Warum das auch für Schweizer Spitäler relevant ist

Man könnte einwenden: Für manche Gesundheitssysteme mag das gelten – aber Schweizer Spitäler funktionieren doch insgesamt noch gut. Genau darin liegt die Gefahr. Die Logik der «permanently failing organization» beginnt nicht erst beim Kollaps. Sie beginnt dort, wo Organisationen zwar weiter funktionieren, ihre Funktionsfähigkeit aber nur noch durch hohen professionellen Einsatz, permanente Improvisation und stillschweigende Überdehnung sichern.

Nach aussen wirkt das stabil. Im Innern lebt es aber längst vom Dauerprovisorium.

Mangel und Überforderung sind bereits normal.

Auch Schweizer Spitäler kennen diese Spannungen: den Spagat zwischen Versorgungsauftrag und Ökonomie, steigende regulatorische Anforderungen, knapper werdendes Personal, komplexere Behandlungsfälle und Erwartungen, die sich politisch wie gesellschaftlich immer weiter aufschichten. Gerade weil das System vielerorts noch nicht krisenhaft erscheint, wird leicht übersehen, wie sehr Mangel und Überforderung bereits normal geworden sind.

Die Warnung lautet also keineswegs, dass die Schweizer Spitäler flächendeckend gescheitert wären. Sie lautet: Sie können schleichend in eine Dynamik geraten – oder sind bereits teilweise in ihr angekommen –, in der sie vor allem noch den Mangel bewirtschaften. Professionell, engagiert, verantwortungsvoll. Aber eben doch: den Mangel.

Die gefährlichste Entwicklung ist die Normalisierung

Das Beunruhigende an «permanently failing organizations» ist nicht der spektakuläre Zusammenbruch. Es ist die stille Gewöhnung. Lange Wartezeiten werden normal. Unterbesetzung wird normal. Moralische Überforderung wird normal. Das Gefühl, den eigenen Ansprüchen nie zu genügen, wird normal. Und weil trotzdem weiter behandelt, gepflegt, dokumentiert und disponiert wird, erscheint das System nach aussen erstaunlich robust.

Beunruhigend ist nicht der Kollaps, sondern die stille Gewöhnung.

Genau darin liegt die eigentliche Gefahr: Eine Organisation kann gleichzeitig leistungsfähig und strukturell überfordert sein. Sie kann gute Arbeit leisten und doch in einem Modus operieren, in dem Erfolg nur noch heisst: heute gerade noch durchgekommen.

Nötig ist deshalb eine nüchterne Form der Akzeptanz. Management, Politik und Öffentlichkeit sollten das unvermeidliche Scheitern an überhöhten Ansprüchen nicht vorschnell als Führungsversagen, mangelnde Motivation oder Inkompetenz deuten. Entscheidend ist vielmehr, trügerische Hoffnungen auf totale Steuerbarkeit aufzugeben und die reale Lage ernster zu nehmen.

Intelligentes Management besteht nicht darin, das Hamsterrad immer schneller zu drehen. Sondern zu erkennen, wo zusätzliche Aktivität nur neue Erschöpfung produziert – und wo es darum geht, Knappheit, Widersprüche und Grenzen offen, professionell und gemeinsam bearbeitbar zu machen.

Kennen Sie den beschriebenen Sisyphos-Moment? Und fragen sich, wie Sie Spitäler oder Kliniken unter diesen Bedingungen zum Erfolg führen können? Informieren Sie sich über das CAS Managing Medicine an der Universität Bern.

Foto von Vicky Sim auf Unsplash